科室绩效管理怎么做？北京积水潭医院的操作厉害了
2018-03-02 邵咏新、高小雁、田伟 中国卫生质量杂志
科室绩效管理体系的建立，可以将医院提出的目标细化并落到实处。
随着医院现代化进程的不断加快，各级医院为了适应新形式的要求，不断提高医疗服务水平，提出了一些列改革方案，包括成立医院绩效管理办公室。医院绩效管理办公室的工作重点就是在医院总体目标的框架下，将各项指标细化并下发到各个相关科室[1]。因此，科室负责人不仅要负责科室医疗、教学、科研等工作，还要负责科室的绩效管理。但事实上，科室负责人既要负责医疗服务和临床教学科研工作，又是科室日常行政工作的组织者和领导者，时间和精力可能有限，甚至有时不能完成医院所下发的绩效指标。北京积水潭医院是以骨科为主的三级甲等综合医院，手术量逐年上升、床位数逐渐增加，但医生护士的数量却没有增加，这些都给科室绩效管理增加了难度。因此建立完整的科室绩效管理体系显得尤为重要[2]。
1科室运营现状分析
为了缓解“看病难、看病贵”的问题，2012年北京市医院管理局提出了绩效考核的新思路[3]。建立了医院年度绩效考核评价指标体系，将总体目标分为社会评价、内部管理、运行效率和发展实力4项一级指标，再将一级指标细分为二级指标。每项二级指标下设若干三级指标，三级指标相比一二级指标更加具体，多由科室完成，该院脊柱外科共有住院床位97张、医生人数30人，年门诊量约120 000人次，年手术量月3 100例，年出院患者约3 600人次，对照医院的三级指标，该科室在医院下发指标的第一年约有50%指标未能达标。经过根因分析，发现科室缺少绩效管理体系是最主要的原因，从而影响了医院整体指标的贯彻执行。因此，建立健全科室绩效管理体系迫在眉睫[4]。
2科室绩效管理体系的建立与实践
2.1成立科室绩效管理小组
根据存在的问题，科室负责人提出了建立健全科室绩效管理体系的设想，将绩效考核目标纳入科室管理目标，将科室管理目标下沉到治疗小组及个人绩效管理目标。具体方法是：成立科室绩效管理小组，行政主任为组长，行政副主任为副组长，特设“科室经理”岗位，直接受行政主任领导。
2.2建立健全规章制度与岗位职责
在组长的领导下绩效管理小组开展工作，制定工作制度与流程，制定岗位职责，并确定考核对象、考核指标等；副组长负责制定出合理的实施细则；“科室经理”负责督促执行、统计数据，汇总、监管和反馈。同时，“科室经理”将医院的各项绩效指标分解给各医疗小组，并建立绩效指标考核系统[5]，按月、按季度、按年度将各项绩效指标反馈给每个医疗小组直至每个人，对未完成指标的医疗小组及个人给予提醒与督促，促进其完成各项指标。
2.3增设科室经理岗位
确定“科室经理”[6]的入选条件，候选人必须从事医疗护理工作10年以上，有护士长经历者优先，要求具备经营、人事、财务专业理论知识，还要具备分析、沟通、人际交往等专业素质和使用分类编码系统、电子病历系统、能够熟练应用电子计算机等。按照这些条件，一名有护士长经历的脊柱专业护士入选“科室经理”这个岗位。对其进行“科室经理”的岗位知识培训，包括岗位认知、财务管理、人事管理、病案管理、时间管理、目标设置、管理工具的使用、投诉处理等。同时，将其送到美国医院，让其亲身体验美国的绩效管理，进一步提升“科室经理”的整体素质。
2.4设立绩效管理指标
医院职能处室根据《北京市医院管理局绩效考核评价指标体系》将日常综合评价中的三级指标分解，同时按照医保中心总额预付要求，将指标分成门急诊指标、住院指标两大部分。门急诊指标主要按层级考核每个医生，住院指标则按医疗小组考核。
2.4.1 设立门急诊管理指标 不同层级医生接诊患者需求不同，副主任医师以上级别医生主要接诊病情复杂的疑难患者，诊疗时间较长，因此承担门诊量相对少，门诊药占比值要求相对低；而主治医师往往接诊没有任何检查资料或者长期吃药保守治疗的患者，因此门诊量相对多，门诊药占比值要求相对宽松，对于出诊率和处方合格率都一律要求完成95%以上。
2.4.2 设立病房管理指标 具体指标由医管局及医保中心对医院下达的指标中按照前三年完成的平均数值下发到科室，因脊柱外科五个医疗小组收治病人没有病种要求，因此科室经理按医院绩效管理办公室、医保办公室等职能处室的指标直接下发到各医疗小组，这些指标包括平均住院日、次均费用、出院人数、手术量、床位使用率、住院药占比、手术开台超时、病历合格率、病历当日归档率、会诊超时等10项指标，动态监督完成情况。
2.5按绩效考核结果核算奖金
科室绩效管理小组改革原有的奖金分配方案，将各种指标与绩效奖金挂钩[7]。奖金的核算分为两部分，一部分保留原有的按职称分配，占总奖金总额的40%，另一部分按绩效指标完成情况分配，占总奖金总额的60%。按绩效指标完成分配的部分，其考核指标来自绩效办、医务处以及医保办等指标。经过科绩效管理小组再次核查确认后，达标记为系数1，未达标记为系数0。
3绩效管理体系的质量监控与质量效益评价
3.1绩效质量监控
3.1.1实时监控，定期沟通 每周一早交班公布上一周指标完成情况，对未达标项目由科室经理告知相关医疗小组及个人，督促医疗小组个人及根据未达标项目及时提出整改措施，同时科室经理每月末再进行当月的数据汇总及分析，再将分析的数据下发给各个治疗小组及个人，周而复始，每月循环，做到持续改进。
3.1.2门诊停诊管理 门诊工作只是医生日常工作中很少的一部分，但因为门诊工作的特殊性，往往需要一整天或半天的时间，因此很多医生因为各种原因经常停掉已经安排好的门诊出诊，导致医院的门诊相关绩效指标不能完成，直接影响了科室的绩效指标。为了减少停诊的数量，提高医生门诊出诊率，科室经理与医务处协调制定了严格的停诊管理制度及流程，要求各位医生要尽量保证出诊时间。如果确实需要停诊，医生首先要在院内OA网上办公系统自行填写停诊申请，然后由临床科主任批准并签字，再提交到医务处，由医务处批准备案后交到挂号室，挂号室将预约号信息反馈给停诊医生，由医生自己与已经预约的患者进行沟通，尤确定补充出诊时间。
3.1.3床位使用管理 床位使用率=年实际占用总床位数/实际开放总床日数，而平均住院日=年实际出院患者总住院天数/年出院患者总人次数，因此床位使用效率主要体现在平均住院日和床位使用率2项指标上。科室经理按照科室绩效管理制度，利用HIS系统，每天关注4个病房出入院人数及在院人数，具体掌握科室床位使用情况，并将相关信息及时反馈给各医疗小组，对床位使用率低、平均住院日长的医疗小组，及时反馈并敦促其查找原因，提出改进措施。
3.2绩效评价
科室运营管理可实现资源最大化利用，节约成本、减少浪费，是医院管理的目标，也是每一个科室管理的目标[8]。
3.2.1评价各医疗小组 科室经理负责动态观察各医疗小组运营情况，将以上各种指标用指标效率报表的形式表现出来。科室指标效率报表见表1。
表1科室指标效率报表
3.2.2 评价个人 按照个人指标及医务处反馈扣分项进行汇总制表。个人指标反馈见表2。
表2 个人指标反馈表
3.3 绩效反馈
以每个月作为一个观察小周期，在全科公布各病房及各个医疗小组的具体数据，每年作为一个大周期召开工作总结会，公布各病房及各个医疗小组的具体数据还要公布个人数据。使大家看清彼此的差距，确定下一阶段绩效目标并明确实施方法。
4结果
科室绩效考核体系的建立，使科室的各项指标有了明显的好转，完成了医院发的各项绩效指标，同时也提升了科室奖金，相关指标的改变情况见表3及表4。
表3 2012年-2015年部分病房管理指标
表4 2012年-2015年门诊管理指标
从表3和表4可以看出，科室绩效管理体系中的相关指标明显改善。
在出院人数、手术量、床位使用率、门诊量、出诊率持续增长的情况下，平均住院日下降1.24天；次均费用下降8937.64元；住院药占比下降11.42%；门诊药占比下降9.47%；手术开台时间延迟数量明显减少，会诊时间超时情况明显减少，处方合格率、病历合格率、病例归档率等指标均全部合格。
停诊制度的建立与实施，使医生更加重视了门诊工作，而且流程的建立，为医生应对突发情况提供了可行方法，最大限度减少了医随意停诊，即使必须停诊，医生也能根据流程规定，为已预约的患者提供方便，缓解了患者挂号难的问题[9]。这些描述降低了医患纠纷，提高了患者满意度，更重要的是也完成了科室指标，完成了医院的绩效考核。
5小结
建立绩效管理体系被医院管理界认为是实现资源效率最大化的管理模式之一[10]。科室绩效管理小组的建立为这种管理模式提供了简单易行的方法，也使该院脊柱外科由原来50%的指标不能达标的情况，转变为各项指标到2015年全部达标，有的指标甚至好于医院的指标。但是，也应该看到，作为新的管理体系在工作中还存在很多问题，需要在今后的运行中不断更新完善，比如科室经理如何更好地发挥作用，科室绩效管理小组如何发挥好的作用，需要整个管理小组的不断摸索及完善。科室经理如何突破管理知识匮乏，专业知识不足。运营管理能力和经济效益指标分析等能力不足的瓶颈，需要科室绩效管理小组和其本人的共同努力，
目前，北京积水潭医院信息化建设处于发展阶段，工作中所需要的大量数据还不能从内网系统直接获取，而且现有的信息系统缺乏统计和指标分析功能，不仅会增加工作量，还会影响各种数据的准确度和实效性。这些迫切需要医院层面提供更多的支持和帮助[12]。
实践证明，该院科室绩效管理体系的建立，可以将医院提出的目标细化并落到实处，为实现医院的总体目标发挥了十分重要的作用，真正实践了让患者满意、医院满意、政府满意、社会满意。
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学习了.上述管理其实在全国很多医院已开展多年了!
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学习了谢谢分享
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