Who Will Lead the Internet Eventually？！

下一个机会就是产业互联网，产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。

演讲人：邰宏伟，云谷商学院创始人及执行院长，曾任长江商学院高层管理教育主任

本文根据2016年4月9日基石资本客户年会邰宏伟先生《下一个10年，产业互联网时代下的创新与实践》主题演讲整理（文章仅代表演讲人个人观点）

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

《圣经》中有这么一个故事——

以色列被非利士人入侵，面对巨人歌利亚日复一日的挑衅，以色列这边竟无人敢应战。

一天，放牧少年大卫来军中探望哥哥，看到此情形，勇敢地向扫罗王请战。

大卫在溪中挑选了5块光滑的石子，拿着甩石的机弦，出营与歌利亚对阵。结果，他只用了一粒石子，便打中了歌利亚的头颅。巨人立刻倒地，被大卫杀死。

编者对这个故事印象很深刻，因为击败歌利亚的不是另一个巨人，而是一个当时籍籍无名的少年。

这两年，互联网公司获得了很高的关注度，大家似乎都觉得BAT们才是未来的创造者，而传统企业在互联网大潮的冲击下能度过时艰就不错了。

然而，今天和大家分享的这篇演讲，却告诉我们，这可能是幻觉。

颠覆今日互联网巨头的机弦和石子，也许就握在正被轻视的传统企业手中。

邰宏伟：传统企业如何把握未来的十年

大家下午好！感谢基石投资，感谢张维董事长及所有在场的客户又一次邀请我来分享我这三年以来的研究成果。

我的主题是“下一个十年”，不管在座是投资者还是企业家，我们要探索出未来的机遇在什么地方。在此跟大家分享的是产业互联网的机遇以及发展。

未来已来，下一个机会是产业互联网

过去一年，我每两个月去一个国家，每一周去一个企业，研究了众多的案例，其中一项使命是要让BAT去传统的企业看一下。经过一年的努力，终于在去年11月的时候，带领百度、阿里和腾讯的高管去了三家企业。一是我做多年顾问的企业海尔，我从2007年起开始做海尔的顾问，2012年海尔进行互联网转型，又请了我。还去了红领和韩都衣舍，这三个都是山东企业。

在我带领BAT高管去了这三家企业以后，我听到他们总结：未来已来，预见方能遇见，悟到才能有道。

我们先去了韩都衣舍，首先看到的是醒目的前台，看到很多韩国明星在为它做代言，同时又能看到很多标语悬挂在办公室里，其中有一块叫做“少约炮，少搞基，精力全放在双11”。韩都衣舍的员工有这样一个特点，我们是上午11点半去的，中午的时候没有一个人出去吃饭，大家都坐在办公室里，四个人围成一个小组，一边吃饭一边工作，都非常拼命。

第二个去的企业是红领。我们看到，红领每一件产品都不一样，在它的车间里，里面是软件工程师，外面停着一辆大巴叫做梦幻工厂，它把工厂从真正的实体车间搬进了一辆能移动的车间。

最后又到了海尔，到了海尔以后，看到楼里四处挂着这样的红色标语，“不在小微组织的人就不应该在海尔”“人人都应该做CEO”。

从这三个企业出来，虽然都要赶飞机，但我们还是在很短的时间里做了一个总结。阿里的高管说：“原以为，我们互联网企业才是世界上最好的企业，但是，今天我们被海尔、红领等这些意想不到的、我们也看不起的传统企业颠覆掉了。我们拥有社交或者消费大数据，但是也许只要三到五年的时间，海尔、红领则会拥有消费者的行为大数据，对我们来说，这是很可怕的。”

当时，所有的阿里员工，有的还在沾沾自喜，听到他的发言以后，脸上的笑容刷地一下都没有了。回去以后这个高管就给阿里的总裁做了汇报，总裁直接和海尔的董事长进行了对接，最后的结果到现在还没有出来。为什么？因为海尔、红领这些企业所出的招数，阿里、腾讯和百度还不知道怎么接招。

韩都衣舍、红领和海尔到底怎么做的吗？在说这个问题之前我再给大家举一个例子。刚才说的是实体企业，大家知不知道在手机行业竞争如火如荼的时候，又出了一个叫做大可乐的手机？这个手机曾经说过，它是行业的革命者，也就是说要把小米、苹果等等都要颠覆掉，为什么？他说消费者一次众筹购机，可以终生免费换机。这款手机现在怎么样？它在2015年11月的时候发出了延迟发货道歉声明。今年的3月8号，董事长又发布了倒闭声明，整个公司就这样被关掉了。在移动互联网时代，比如徒步狗旅行、呵护网、程途网、拒宅网等，都是“互联网+”时代的三无产品，他们无模式、无技术、无资本。

如果说我们把这些企业做一个比较，我们可以很清楚地看到，大可乐和小米的产品定位都是低价、免费。大可乐的产品定位是手机，盈利模式是免费，营销模式和小米一样，供应链呢？它是小工厂，而小米是大工厂。从资本的角度，大可乐在2012年投资了2亿，而小米在2010年就投资了3亿，而且是持续增资。基本上我们可以看出，以大可乐为代表的这些“互联网+”企业，如果无模式、无技术、无资本，基本会面临倒闭。

那么韩都衣舍、红领和海尔到底怎么做的？他们有什么秘密武器吗？我们首先分析一下趋势。中国的互联网始于1997年，如果把丁磊、张朝阳、王志东、周鸿祎放在一起，可以看到什么趋势？我们所悟出的道是什么？这个“道”就是消费互联网都是刚才那些人创造的，而消费互联网已去，现在纯粹只做“互联网+”的事情，没有实业，是不会再有机会的。我与许小年教授不同的观点是，不是不能做“互联网+”，而是机会没有了，因为互联网在中国已经发展了二十年，纯粹只用“互联网+”，机会都已经被BAT抢走了。我们只能看看下一个机会是什么。

下一个机会就是产业互联网，产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。美国现在GDP是102万亿，90万亿意味着在未来十年的时间里，全球通过产业互联网就能创造出一个美国的经济总量出来，在中国会创造出一个澳大利亚的经济总量出来。所以说，机会在哪里？就在产业互联网，消费互联网用了二十年的时间，产业互联网只会用十年的时间。

产业互联网是什么？有了消费互联网以后，它使PC和智能终端更加便宜，使个人行为虚拟化。个人行为虚拟化以后产生了消费互联网，消费互联网解决的是衣食住行，这些衣食住行通过消费互联网二十年的积累，会产生什么样的结果？产品价格的下降以及质量的提升。

在互联网基础设施变得更加便宜，宽带速度更快的情况下，企业也正在变得虚拟化。虚拟化指的是企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是生产、交易、流通、融资更加高效。如果现在企业还没有开始虚拟化，那么我们的第一个步骤就是使企业所有的一切数字化，数字化是企业走向产业互联网的第一步。

我想请问在座，谁来做这件事情？只能是企业家。哪些企业家？拥有实业的、拥有产业的企业家才能做这件事情。

新商业模式三个经典案例：韩都衣舍、红领、海尔

那么，企业具体要怎么做呢？我来举三个实战案例给大家分享一下，产业互联网是怎么做的。

1.韩都衣舍的云公司

先来看一下韩都衣舍。韩都衣舍只是一个简单地卖韩国服装的公司，它说我要把公司变成云。一个服装公司要变成云公司，这意味着什么？韩都衣舍有240家供应商，有超过3万款的产品，一个服装行业有3万款产品是非常大的挑战，同时，它满足30件就可以开始订单生产，交货时间现在已经从20天内压缩到15天内，返单已经达到40%以上。

如果你是一家服装生产公司，你敢不敢有3万个样式，敢不敢在30件的时候开始起订？它们的秘密是什么？它是这样做的：把企业分成三大块，有一块是产品小组，就是四个人围在一起不去吃饭而继续工作的那个小组。产品小组在韩都衣舍是可上可下的组织，任何人都可以成立自己的小组，成为掌门人或是创始人，设计自己的款式。在韩都衣舍，最小的组织只有四个人，因为在服装行业里，最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营，这是四个最关键的岗位，他们就是以四个人为单位，组成最小的组织。韩都衣舍为什么会成功，为什么这四个人不去自己创业？因为它有两个“拳头”掌握在自己手里，一个是它的营销中心，帮助这个四人小组在所有的电商平台进行销售；二是它拥有的是生产的能力，240多家供应商，解决了四个小组没有办法自己寻找供应商、寻找面料、寻找设计的问题，成为了服装行业的平台公司。

它的核心竞争力到底在什么地方呢？假设你看到客户在另外一个楼里，那栋楼是和它连在一起的。站在他们电脑部发现，一个客服一次可以对接9个客户，都是通过网络的形式。所以韩都衣舍之所以成功，就在于把它的公司变成了云公司，云公司是指供应链、IT系统、仓储物流、客户系统、集成服务全部用数字化的模式打通了，这是别的公司没有做的事情。

2.红领，C2M的颠覆模式

红领是什么模式呢？红领首先可以实现私人定制，然后你走进他的车间，会发现没有一个裁剪师傅，是谁在裁剪衣服？机器人。裁剪出来的衣服每一件都不一样，不仅如此，在它的生产线上，每一个工人只干一个工序，衣服到他这儿一闪，电脑就会指令他应该做什么，他做完了这个工序，原料传给下一个工序，由其他人来完成。每个人都在做不同的工序，速度和效率非常高。

同时，它把整个销售系统通过大巴、通过个体实现了整个社会化的营销系统。这个过程是什么？比如说手机下载一个红领的酷特APP，你把衣服的号码输入进去，整个工厂就知道怎么样造你的衣服。把你的衣号输入到手机APP里以后，这个信息直接到了红领的系统里，系统指令机器可以马上开始制作。而不需要像一般的传统企业，还要先经过研发部、生产部。红领把所有的中间环节打破，直接从手机到生产。不仅如此，它把人的身体各个部位都做了研究，它有世界上90%以上的人体大数据，它的机器可以根据大数据的模型准确定制衣服。红领把这套系统研发出来以后，在全中国乃至全世界的工厂都会按照红领的模式去做。

传统的模式是做了以后再卖，而且是一件款式万人穿，同质化严重。而且中间环节层层加价，投资高、成本高，而且客户没有黏性。红领做到了什么？红领是买的人再多，货款是通过手机先支付的，并且人人都是设计师，形成了产品的个性化。根据个人不同的身体尺寸去下单，个人就成为设计师。客户直接对工厂，而不是对渠道，从而达到了零库存，达成了投资低、回报率高的效果，而且形成了很高的客户黏性。在任何环节都进行了颠覆，这就是红领模式与其他服装行业的不同。红领到底实现了什么？就是C2M，就是客户直接对工厂，省去了所有的中间环节，这叫做红领模式。

同时，红领到现在为止所有的中间层都没有了，每个车间只有一个车间主任。管理就是让数字化的IT系统做到，没有任何的关联又不会出现任何的偏差，数字化是我们要做的第一步。

3.海尔M2C，高黏性社区

再看一下海尔。我不仅在帮海尔做咨询，而且也做产品设计。有一天我收到了海尔的智慧烤箱，这个智慧烤箱没有一个按键，直接用手机操作。这款产品是怎么设计出来的？烤箱在业界的现状如何？业界做硬件的是做硬件的，做烤箱的是做烤箱的，做食谱的是做食谱的，做食材的是做食材的，我买了烤箱要搭配有食材和食谱。海尔是以场景的模式设计智慧烤箱，买了海尔的智慧烤箱以后，就会出现这样的情况，十点多的时候烤箱送到我家，过了大概两个小时，又有人送给我烤箱里要用的食谱，有披萨和热狗。拿起手机一看，家用海尔智慧烤箱的用户都出来了，不仅如此，大家还在分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链，这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化，不仅仅是卖一台烤箱，通过食品、食谱，它也可以拿到提成。同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性，这是海尔智慧烤箱带来的优势。

经过这么多年的发展，海尔为业界的生产过程带来了巨大的改变。IBM集团自2008年进入海尔做咨询，海尔就是从2008年引进了IBM的制造方法，形成的制造的模块化，进而在2010年实现了无人生产，2011年黑灯工厂，2014年数字化工厂，2015年互联工厂。在模块化下面都用了软件技术，把整个生产业态打通了。这样就形成了“海尔互联工厂”，指的是产品在没有设计之前做的第一件事情是用户交互，让用户来说我们应该设计什么样的产品，然后通过众包定制达成订单，订单提交上去即可实现生产可视、交付可视，使用体验通过设计的形态可以打造出来。海尔的模式是把整个的产品从前端的设计、生产到最后的体验全部打通。把这个模式代入海尔的电冰箱，大家想一想，会出现什么样的情况？

海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶，没有鸡蛋的时候，海尔的电冰箱会自动通知厂家，把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。如果一部冰箱就能够帮你实现采购的时候，你还会联想到阿里、京东、淘宝吗？电商给我们带来什么价值？没有任何新的价值，唯一带来的是时空价值，就是说我们的时间效率有所提高，我们在空间上不用再去实体店了，但是没有创造新的价值。而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值，我们连冰箱里缺什么都不需要看了。这是阿里人参观完海尔之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后马上让总裁和张瑞敏对接。这是最新的模式，这个模式叫做M2C。红领是C2M，海尔是M2C，也就是说，结算的过程也都会直接被机器代替，这也是非常大的机遇。

大家设想一下，海尔的电冰箱在未来会做什么？它会不会成为控制者，来控制鸡的生产厂家、猪的生产厂家、蔬菜的生产厂家？因为有了电冰箱，它可以做这么多的事，如果各位通过产业再加上互联网以后，你也会达到像红领、海尔的最新模式，M2C或是C2M的模式。

通过这几个案例我们悟到的道是什么？竞争环境发生了剧变，这是正在发生的变化。如果我们把以前称之为战国时代，是无数的“国家”在单打独斗，那么现在，我们则进入了三国时代，也就是说一群优秀的企业和另一群优秀的企业竞争。一群优秀的企业指的是产业，是所在产业的上下游合作。未来的产业互联网是什么？不仅仅是企业内部的互联网化，而是上下游的合作，这样才会走得更远、走得更好。

悟道领悟到的最大的一点是商业模式的巨大变化。以前是以企业为中心，大规模生产、低价竞争以及巨大的库存，这是旧的商业模式。新的商业模式是什么？我在走访企业的时候，几乎每一家企业都说客户第一、用户第一，但很少有企业能真正做到，董事长、管理层很少能执行到位。新的商业模式是真正以用户为中心，是大规模定制，把你的研发人员开掉，让你的用户去研发。当然，说开掉是夸张一些，但我们确实应该把消费者变成我们的研发人员、销售人员，这样就会变成零距离销售，同时去库存，这才可以使我们的组织扁平化。

传统企业如何把握未来的十年

1.重新定义我们的公司

企业往前走首先要做的第一步叫做重新定义，重新构建。我发现最难做的一件事是高管怎么样重新定义自己的公司。我们看一下这几个企业。比如说我为海尔做咨询的过程中，海尔传统意义上是做电器的公司，张瑞敏最后把海尔定义为网器公司，网器公司是指海尔所有的产品，如果不上互联网就不能生产。定义成网器公司以后怎么做？它开始重新构建，客户提供的价值就是家庭智慧化，就是工厂可以智慧化，不仅工厂智慧化，同时业态是产业生态制度化，通过海尔烤箱、冰箱我们可以看到，它把整个业态都智慧化了。你每天只吃三个鸡蛋，当你剩六个鸡蛋的时候，它已经通知厂家给你配送了，海尔这样做了，红领和韩都衣舍也这样做了。

红领是怎么重新定义的？大家以为它是私人定制的公司，其实不对，它已经自己定义成为全球最大的私人定制平台，叫做酷特。郭广昌投资了32个亿，红领重新定义了自己。以前它是服装加工和制造公司，现在是酷特，也就是全球最大的私人定制公司，构建的第一步就是输出软件系统给每个工厂。

我做研究的过程中做了深入的思考。红领用了十多年的时间，研究出了红领的软件系统。未来，任何东西都可以通过类似红领的酷特平台来进行个性化定制，包括汽车、自行车、手表。把这个位置占了，就等于占领了未来，可以把你的产品做成私人定制、个人定制的产品，未来就会有很大的发展。红领它把服装公司定义为平台公司，也可以帮助其它产业去做工厂的改造，这就是它愿意把花了4亿人民币，用了十几年时间研发出来的成果贡献给别人的原因。等于全国的工厂都是它的酷特平台不可缺少的部分。

我们要思考的几个问题是，企业是要提高效率、提升产能，是要跨界进行转型，还是要发明和创造？如果企业要做的只是提高产能、提升效率，那么所有的企业都应该做这件事情。如果说要转型，你就要有创新性，如果你要引领成为行业第一，你就是颠覆者，作为颠覆者必须要有发明、有创造才能走下去。那么我们企业家要做一个决定，你是做优化者、创新者还是颠覆者？只有想清楚了这个问题，才能决定下一步你做什么样的事情。

颠覆不是一天两天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出来的。研究出来的模式是两条腿走路，每个企业家都必须把企业的员工变成创新者，企业家本人必须是颠覆者。创始人、董事长如果不是颠覆者，你会发现有一天你突然间就走到尽头。如果我们要做颠覆者，要做的是产品与服务的运营模式创新，运营模式把中间过程淘汰掉，提高效率，这是优化要做的事情。

2.寻找新的收入模式

跨界者要考虑新的收入模式是什么，企业模式是什么。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。现有的企业有没有新的收入模式？为什么要有新的收入模式？任何企业的产品都会一直下滑，必须考虑新的收益模式。新的收益模式就是通过跨界做出来的，颠覆者做的不是企业，而是产业，你得考虑怎么样把你的产业新标准制定出来。如果你是产业新标准的制定者，你就会成为颠覆者。我们把一家企业打造成世界第一，同时会改变企业的定义，这个定义我们还没有研究出来。在未来的三到五年中，它会通过新的模式，新资本的收购、兼并成为世界第一，它就会成为产业新的颠覆者，就会定义整个产业怎么发展。这就是我刚刚研究出来的，也是业界最新的研究成果。

在去年每周走访一个企业的过程中，我发现企业分成两类，一个是生产型企业，一个是销售型企业，一个是抓住客户，一个是有产品。这样的企业在整个产业飞速发展的过程中都会出现各种各样的问题，新推出来的成果会把传统的企业分成四个层次：

一是生产智慧化，像红领，整个的生产过程中是智慧化的，由机器人操作。红领的机器人还是最简单的机器人，未来会有更高智慧的机器人，带来的颠覆更加不可估量；

二是系统数据化，也就是说把ERP系统、生产系统全部打通，叫做系统数据化；

三是营销社会化，营销社会化是让社会上每个人都成为销售员。红领是怎么让社会上每一个人成为它的销售员的？红领的成本价是440元，销售以后一般是2000到3000。只要通过一个手机号码，有十个客户的订单累计达到30万以后，可以拿到40%的提成。也就是一个大学生基本上可以从一件衣服上赚1500元，一个月做四件就是6000。大学生赚6000块钱，就不会去别的企业，就会留在红领打工，他做得好不好是有客户评价的，有差评就会自动淘汰，不需要任何管理。红领的顾客平台就是私人定制的大平台，它让整个社会成员成为了销售员。

四是产业生态化。

我认为企业的发展应该朝着四个现代化走，生产智慧化、系统数据化、营销社会化和产业生态化。

3.成为行业里的第一名

十年前，我和哈佛的教授开始研究产业的时候，我们就把这个教授的模型引入到IBM。这个模型有几个步骤，从战略到执行，有八个环节。把这八个环节一步一步在企业里找出来，就可以把每个企业的脉络把握清楚。我把国际性企业研究完以后创造的一系列的工具，一系列的工具有两个比较重要：一是50模式，就是把客户的客户流、信息流、商品流拿出来一看。不是所有的模式都必须一下子颠覆掉，而是要看效率。五个效率看完以后，可以增长5%到30%以上。

韩都衣舍就是用这些工具做出来的。它的成功并不是因为它创造，不是它的董事长有多厉害。韩都衣舍并没有发明创造任何东西，它的小组制是思科的，生产线是IBM的。但是它发明了一个新的东西，就是钱直接到他们的公司而不是去供应商那儿。它真正成功的经验是用世界上最牛公司的方法帮着公司走到现在，成为了服务行业里各方面的第一名。